«Удовлетворение от работы может принести только результат», — считает исполнительный директор ВМЗ Сергей Филиппов. О престиже профессии металлурга, текущих проблемах предприятия и о том, как скоро стартовавшие на заводе реформы должны показать первые результаты, Сергей Викторович рассказал директору по связям с общественностью ОМК Александру Кастравцу в программе «Объектив ОМК». Вашему вниманию первая часть этой беседы.
— Накануне нашей встречи, я знаю, вы участвовали в форуме «Мы сами» для старшеклассников Выксы. Перед ними сегодня стоит непростая задача выбора своей будущей профессии. Сложно ли вам было ответить на вопрос: «Кем быть?» в юности? Еще в 7–8 классе я твердо решил, что уеду из деревни, поступлю в вуз, причем только в Питере и на металлургическую специальность. Правда, не предполагал, что займусь в итоге алюминием.
Почему металлургия? Наверное, в то время это была не самая популярная профессия.Да нет. Популярная была. По крайней мере у нас в Сибири почти в каждом городе было металлургическое производство. Неподалеку от нашей деревни стоял титано-магниевый завод, где я, кстати, работал до и после армии. Поэтому выбор в пользу металлургии был предопределен.
В чем, на ваш взгляд, причина низкой популярности профессии металлурга в наши дни?Не думаю, что это касается именно металлургии. Та же ситуация и в машиностроении, и горной добыче — это общая проблема для рабочих специальностей.
Когда я работал на БрАЗе, спрашивал у металлургов‑электролизников, в каком случае они хотели бы, чтобы дети шли по их стопам. Первое, что слышал в ответ, высокая зарплата, улучшенные условия труда, экологичность производства. То есть должны быть значительные улучшения, чтобы возросла популярность профессии. А сейчас дети видят красивую картинку о жизни артистов. Рабочих ведь не показывают.
Какое впечатление произвел на вас первый визит на ВМЗ?
Я приехал в середине июня. С Анатолием Михайловичем (Седых – прим. ред.) мы обошли все комплексы, кроме ЛПК, на который просто не хватило времени. Меня вообще трудно удивить, но то, что я увидел – уровень технической оснащенности, автоматизации – произвело на меня впечатление. Инвестпроекты, которые реализуются и еще будут воплощены на ВМЗ, одни из самых крупных в отрасли.
Прошло почти пять месяцев с момента вашего назначения — от первых впечатлений можно перейти к осмысленному анализу. Какие ключевые проблемы на выксунской площадке ОМК вы выделили за это время?Центральная проблема — отношение к оборудованию. Мы много говорим о том, что у нас самое современное, высокотехнологичное оборудование, но отношение к нему технологов, ремонтников, наладчиков и в целом персонала оставляет желать лучшего.
Касается это и самых новых производств. Я был на МКС-5000, заметил кабель, который отстал от стены. Но все мимо проходят. Я говорю: «Ребята, вот такие вещи нельзя допускать! Устранить это сейчас стоит не дороже пяти копеек. Через месяц это уже пять рублей». Такое равнодушие меня настораживает. К сожалению, в первую очередь равнодушие со стороны руководителей.
Второе — это проблемы в производственных отношениях внутри коллектива. Они находятся на низком уровне. Внутри подразделений, не говорю, что поголовно, но в основной массе нет уважения друг к другу. Признания прав, обязанностей, ответственности. Царит принцип «Я начальник, ты — дурак».
Выстроить новые производственные отношения, основанные как раз на взаимоуважении, — одна из основных задач, которые передо мной поставил Анатолий Михайлович. Ведь без уважения ничего не сделать. А сейчас люди так переполнены злостью и ненавистью, что могут поссориться по любому поводу. Так что задача стоит очень сложная, но выполнимая.
Кто, на ваш взгляд, наиболее подготовлен к изменениям — руководители, инженерно-технические работники или рабочие? Я думаю, что наиболее подготовлен, как это ни странно звучит, рабочий. И не потому, что ему терять нечего. Просто изменения, которые мы запустили, должны привести к положительным переменам, в первую очередь, в рабочих профессиях.
В то же время мы говорим, что производительность на наших предприятиях в разы отстает от зарубежных аналогов. И рабочие, понимая, что с повышением производительности нагрузка на них возрастет, надеются на дополнительную мотивацию, повышение зарплаты.У нас на предприятии столько дурной работы, что, исключи ее, производительность вырастет и без увеличения нагрузки. На производстве много перемещений, ожиданий, аварий, постоянных ремонтов. У нас одни ломают — другие ремонтируют. От того наши простои в разы больше, чем на аналогичных предприятиях. А наша цель – стать лидерами. В России это сделать несложно. Стать лидерами в Европе – другое дело.
По опыту работы в Братске, сколько времени потребовалось для первых кардинальных сдвигов в плане повышения эффективности?Первые улучшения стали ощутимы спустя два года после прихода на завод. Это были значительные улучшения. В Выксе я намерен пройти этот путь быстрее. Ведь определенные мероприятия здесь уже были сделаны до меня. Кроме того, мой опыт стал богаче. Два года ждать улучшений мало кому понравится.
