С января предприятия выксунской площадки ОМК официально перейдут к дивизионной структуре управления. О том, какие цели в этой связи руководство Выксунского металлургического завода и дивизионов ставит перед собой и работниками, и что является залогом успеха стартовавших преобразований, в интервью ведущему телепрограммы «Объектив ОМК», директору по связям с общественностью компании Александру Кастравцу рассказал исполнительный директор ВМЗ Сергей Филиппов. Вашему вниманию вторая часть этой беседы.
— Как возникла идея внедрить дивизионный принцип управления предприятиями выксунской площадки компании?— Первоначально мы открыли три проекта построения идеальных производственных потоков между Металлургическим комплексом стан-5000 и комплексом труб большого диаметра, Литейно-прокатным комплексом и комплексом труб малого и среднего диаметра, а также сталелитейным и колесопрокатным производствами колесопрокатного комплекса. Каждый из них мы объединили на основе типов выпускаемой продукции. Далее начали анализировать, как эффективнее можно организовать управление ими. В итоге пришли к решению создать на выксунской площадке три дивизиона вместо пяти комплексов. Новых должностей при этом мы не создаем, наоборот, сокращаем уровни управления.
— Сокращение уровней управления ведет к делегированию большего объема полномочий на места. Приведет ли возложение дополнительной ответственности на линейных руководителей и рабочих к изменениям в системе оплаты труда?— Любые изменения — всегда источник стресса для людей. Появляется неуверенность в завтрашнем дне. Поэтому прежде чем создавать дивизионы, мы открыли несколько проектов, которые должны помочь нивелировать подобные издержки. В частности, внедрили новую систему мотивации работников, основными положениями которой стали изменение средней пропорции постоянной и переменной долей в доходах, а также учет конкретных коллективных и индивидуальных показателей эффективности.
Но до сих пор приходится слышать: «Раньше я мог заработать до 100% премии. А теперь мне только 20% дают». Это не так. И еще на старте мы всем разъясняли смысл нововведения. Ведь раньше рабочий не понимал, сколько у него было показателей премирования, за что отвечает лично он, а за что — цех. Сейчас мы оставили два-три показателя, которые только от него зависят. Плюс коллективный показатель. Сделай — и премия тебе будет гарантирована.
— Как люди, по вашим наблюдениям, отнеслись к нововведениям в системе мотивации?— Конечно, не всем нравится, что сейчас происходит на заводе. Никто не аплодирует. Жили себе — не тужили. Тем временем на складах скопилось 150 тыс. тонн неликвидов: продукции, которую реализовать невозможно.
— Это брак?— Это брак. Это неликвид. Это то, что сделали не по заказу, но тем не менее получили и зарплату, и премию. В чем здесь мотивация, сложно понять. И когда мы говорим, что наша выручка в уходящем году снизилась на треть. Это благодаря, в том числе, неликвиду.
— Как я понимаю, ваша задача и задача всего коллектива сегодня — как раз исключить такой ложный труд, взаимный обман.— Да. И мотивировать работников на отгрузку продукции. Ведь мало произвести — необходимо отправлять заказы потребителям. Тогда завод получит деньги — и можно рассчитывать на премию.
Сейчас мы склады расшиваем. Что‑то переводим в металлолом, что‑то в попутную продукцию. Цель — к новому году освободить склады от неликвида. Как театр начинается с вешалки, так и завод — со складов. Если мы посмотрим на склады готовой продукции — это же кошмар, что там происходит. Не понятно, где что лежит. Как‑то я разговаривал с рабочим, он мне рассказал, что примерно 90% времени он перекладывает с места на место листы, чтобы найти нужный. Потому что все завалено. Вот вам и производительность труда.
— Скажите, могут ли сотрудники записываться к вам на личный прием, чтобы высказать предложения по улучшению процессов на работе?— У меня есть адрес электронной почты, на который можно писать письма. Непосредственного приема по личным вопросам я не веду. А вообще, я регулярно провожу обходы цехов и всегда доступен для беседы. Так что, пожалуйста, обращайтесь.
— За прошедшие месяцы поступали ли к вам от работников предложения о том, как можно решить ту или иную проблему?— Люди подходят, но это не носит массовый характер. С другой стороны, не хотелось бы никого подставлять. Мы же с вами говорим об обычной жизни. Вот подошел ко мне сварщик или оператор, рассказал о своей проблеме. Без участия начальника цеха я ее решить не могу. Но как этот начальник воспримет инициативу рабочего? При мне скажет: «Да, ты молодец». Руку пожмет. А Филиппов за порог, он тут же: «Ты что — самый умный?». Сегодня отношения между рабочими и начальниками — именно начальниками, а не руководителями — такие, что я опасаюсь подставить неравнодушного человека, который пришел именно ко мне. Он ведь уже раньше, видимо, обращался к старшему мастеру, может, к начальнику цеха. Но в силу нежелания или равнодушия они ничего не сделали. Поэтому я хочу поднять уровень отношений между людьми, изменить их. Я знаю такие примеры, пока я работаю, все улыбаются. Когда я ушел — все: он опять стал такой, каким был до меня.
Конечно, я могу взять под защиту этого работника, его идеи, но весь завод не охватить. Поэтому нужна команда единомышленников. В начале это могут быть пять человек, потом — десять, 15, 150. Тогда мое участие в этих вещах, конечно, будет минимизировано.
— Каковы ваши принципы построения такой идеальной команды?— Для меня очень важно, насколько люди совместимы друг с другом. Взять двух работников. Оба могут быть профессионалами, но в силу характеров и амбиций каждого из них коммуникации в работе могут так и не сложиться. В итоге я потеряю обоих или, по крайней мере, одного. Потому я стараюсь сделать так, чтобы исключить тесное взаимодействие таких подчиненных.
При назначении на ту или иную должность я обязательно опрашиваю людей о кандидате, собираю мнения и отзывы. Когда понимаю, что риск принятия неверного решения сведен к нулю, подписываю приказ. Не помню, чтобы приходилось жалеть о том или ином назначении. Это потому что я как раз не исхожу из принципа личной преданности. Мне это не нужно. Так было и на БрАЗе. Сначала приглядывался к людям, беседовал на разные темы, выслушивал мнения и в общем-то свою команду в итоге сформировал. Интересную, эффективную команду с общей целью. Откровенно говоря, временами по ней скучаю в некоторой степени и жалею, что здесь ее нет.
На ВМЗ я приступил к формированию команды. У меня уже есть некоторые наброски, сложилось мнение об отдельных руководителях. Но пока об этом говорить преждевременно. Добавлю лишь, что я никогда никому сам не предложу вступить в свою команду — это должно произойти естественно. Идеальный вариант команды для меня при этом — весь коллектив завода. Тогда можно говорить, что внедрена производственная система.
Читать Часть 1
